Новые технологии, новый бизнес, новые модели — все будто бы воодушевляет и пахнет свежестью, уверенностью, экспериментами. Но внутри все остается тем же самым — со своими человеческими провалами, ошибками даже самых крутых разработчиков и скверными характерами инвесторов.
Я работаю со стартапами ранней стадии развития, выстраиваю бизнес-процессы, занимаюсь вопросами фандрайзинга. Сейчас работаю управляющим портфелем фонда the Untitled ventures. Всего под моей опекой развивалось более 20 проектов за последние три года, а прошло через воронку за это же время более 500.
В ходе своей работы со стартапами я не нашла ничего лучше, как научиться применять на практике основные принципы стоицизма — популярного философского течения. Я раскрою в 10 статьях 10 основных принципов и возможности их применения стартапами.
20 самых успешных предпринимателей в фудтехе
Выбирай правильных людей, или как выстраивать команду?
У инвесторов на панельных дискуссиях или в интервью часто спрашивают, на что они обращают внимание при инвестировании? В 95% случаев звучит ответ — на команду!
Но как правильно ее подобрать? В сети есть много материалов из серии «5 способов создать отличную команду», которые не дают реальных ответов. Опираясь на свой опыт, попытаюсь дать максимально четкие советы стартапам.
Кейс 1: партнер/сооснователь
Дано: допустим, у вас есть проект. Есть действительные или потенциальные работники. Но вы единоличный руководитель.
Вопрос: оставить все как есть? Выделять бюджеты и выстраивать команду под своей эгидой?
Решение: находить сооснователя. Как инвесторы, так и партнеры больше доверяют командам с двумя основателями (возможный комфортный вариант — до четырех) . По каким принципам их искать?
Комплементарность навыков и мышления. Здесь я имею в виду как функциональные «инь-яни» (технология/маркетинг, operations/business development), так и особенности мышления — в самом удобном варианте один партнер — визионер, стратег, «подогревает» будущее, а другой — операционщик, тактик, «охлаждает» настоящее.
Целостность умений (определяется портфолио проектов, выслугой лет и степенью толщины записной книжки).
Надежность (стоит на третьем месте, потому что не у всех есть люди для огня-воды-медных труб).
На что еще можно обратить внимание:
готовность разделять расходы (как правило, сооснователи вместе разделяют горести и радости);
гибкость мышления (стартап требует как постоянной оптимизации ресурсов, так и частую игру ва-банк);
индустрию (например, в fashiontech-проектах открыто приветствуется феминное поведение. Иными словами, девочки в приоритете: есть известный NY Fashion Tech Lab, куда могут попасть только проекты с девочкой-сооснователем).
Хорошие примеры? Всем известные «звездные пары»:
Два Стива — Возняк и Джобс.
Билл Гейтс и Пол Аллен.
Кейс 2: ключевые сотрудники
Дано: есть идея или уже готовый продукт, созданный своими силами и/или единомышленниками по профилю (например, все участники — data scientists или разработчики).
Вопрос: как выстраивать команду и какой функционал распределять?
Решение: есть три основных функции в команде.
Продукт: все, что связано с технологией, упаковкой. Примеры специалистов: CTO (Chief Technology Officer), product owner, developer.
Продвижение, продажи: все, что работает на увеличение выручки и бизнес-рост. Примеры специалистов: CMO (Chief Marketing Officer), CBDO (Chief Business Development Officer), account manager.
Внутренние операции: все, что способствует первому и второму двигаться в нужном направлении и с нужной скоростью. Примеры специалистов: иногда — CEO (Chief Executive Officer), CCO (Chief Operations Officer), Country manager, HR/finance manager, office manager.
Все три функции могут сочетаться на первых порах даже в одном человеке. Но с развитием стартапа растет и потребность в расширении команды. При заполнении следует обращать внимание на:
закрытие «белых пятен» по функционалу (обычно все «ничье» уходит к операционщикам, но это должно быть как минимум проговорено);
выстраивание общего поля ценностей (важно быть на одной волне режима и выставить рамки в комфортном размере — не отрицаю, что могут быть авторитарные стартапы, внутри которых все развивается семимильными шагами);
показ на собственном примере (все как в семье: если родители/основатели не читают, то дети/команда в 95% случаев тоже не будут);
письменное закрепление отношений (здесь важна не столько юридическая гигиена, сколько понятийное соглашение между командой).
Как работать с правильными людьми
Хочу отметить некоторые принципы работы с командой, важные при любом стиле управления:
доверяйте сотрудникам;
руководствуйтесь здравым смыслом (иногда это тяжело и хочется продавить выполнение задачи — ловите эти моменты, фиксируйте, прокручивайте в голове);
заботьтесь о своем здоровье и здоровье коллег (это же марафон, помните?);
не работайте с теми, с кем не хочется спорить. Это совет для ранних стадий развития стартапа.
Куда же без мелких подсказок по тимбилдингу? Делюсь некоторыми работающими советами внутри сформированных команд — проверьте, есть ли у вас что-то из следующего? Если нет, поэкспериментируйте:
планерки максимум по 40 минут и начало в «корявое» время (09:07 или 09:26) — меньше воды и опоздунов;
письменные выводы в любом мессенджере после любого общения больше 15 минут;
возможность тихого часа после обеда (до 30 минут) — и день делится сразу на два;
совместные завтраки-обеды минимум один раз в месяц.
Источник: