В 2012 году я основала Hipower, некоммерческую организацию для женщин-руководителей. Каждая участница проекта в течение 12 месяцев посещала мастер-классы коучей, экспертов от брендов, консультантов по развитию и сторителлеров, чтобы ответить на вопрос: «В чем вы хотите быть известны?»
В первый набор мы взяли 10 человек. Программа была насыщенной, и за год мы хорошо друг друга узнали. Мы начали путь как группа незнакомых людей, а к его концу стали ощущать глубокое доверие и единение, которые не ослабли за прошедшие семь лет.
Поскольку проект стал популярным, мы увеличили размер групп до 15, а затем и до 18 участников. И последнее изменение принесло неожиданный результат: пострадала как личная вовлеченность в процесс, так и коммуникация. Казалось, что людям было сложнее выйти за рамки привычного и начать мыслить масштабнее.
Теперь в одну группу Hipower всегда входят не более 15 человек. А я усвоила урок, который постоянно применяю в бизнесе: создавать и поддерживать уровень эмпатии, необходимый для максимально продуктивной работы, может лишь команда определенного размера.
Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить
Похоже, что эта простая идея полностью игнорируется многими компаниями, которые продолжают расширять отделы для решения амбициозных бизнес-задач, будь то цифровые преобразования или автоматизация. Чем сложнее цель, тем больше людей включается в процесс. Однако я убеждена, что куда эффективнее было бы формировать команды из 15 или менее человек, которые бы поддерживали друг друга и четко понимали свою миссию.
Понять преимущества маленьких команд помогает наука. В начале 1990-х годов британский антрополог и психолог Робин Данбар установил связь между размером неокортекса человеческого мозга и размером устойчивых социальных групп.
Проведя различные исследования поведения, Данбар предположил, что мы способны распознавать лишь ограниченное число людей. По его словам, это «количество знакомых, с которыми вы бы без смущения выпили вместе, если бы случайно столкнулись в баре». Верхней границей Данбар назвал число 150. Кроме того, он выделил круги общения разной степени близости.
Я считаю, что в команде должно быть не больше 15 человек. Это количество позволяет создать сплоченное мини-племя — расширенный вариант семьи, члены которой глубоко преданы своей работе и друг другу. Данбар обнаружил, что 15 человек — это максимальное количество знакомых, которым вы доверяете и сопереживаете. Далее эмпатия и чувство общей цели начинают уменьшаться. Люди разделяются на круги общения, о которых говорилось выше.
Вот еще один научный факт: когда вы чувствуете принадлежность к какой-либо группе, мозг выделяет гормон окситоцин, который иногда называют «любовным наркотиком». Было доказано, что окситоцин помогает выстраивать сотрудничество между людьми.
Вот ненаучный факт: пожалуй, наиболее известными командами в США можно назвать отряды «морских котиков». Они состоят из 16 человек, один из которых является руководителем.
В последние годы и я стала активно использовать принцип Данбара. Когда в начале 2010-х годов я была вице-президентом по развитию бизнеса в Cadence Design Systems, мы поручили команде из менее чем 10 человек заняться важной сделкой. Эти люди собрались вместе и работали как сумасшедшие сутки напролет, чтобы всего за три недели завершить задачу, которая должна была занять 60 дней. Мы не только сделали это, но до сих пор с удовольствием вспоминаем этот опыт. Если бы сделкой занимались 30 человек, я уверена, что все заняло бы вдвое больше времени.
Есть четыре способа создания успешной команды: объединение с помощью общего опыта, разработка коллективных традиций, получение внешних идентификаторов (например, брендированных футболок) и, конечно, разделение на подгруппы размером не более 15 человек.
Однако четвертая стратегия сегодня используется редко. Крупные компании создают огромные, матричные, географически распределенные команды. Стартапы получают новые инвестиции и как можно быстрее нанимают как можно больше людей. Слишком многие предприниматели думают о своих командах исключительно с функциональной точки зрения, закрепляя за каждым сотрудником строго определенные обязанности. А потом мы удивляемся, когда люди говорят, что чувствуют себя шестеренками в огромном механизме.
Конечно, необходимо учитывать и другие факторы, в том числе задержки в работе из-за недобросовестных сотрудников. Однако сплоченность маленькой команды может положительно на них повлиять и вдохновить на улучшение работы. В любом случае, в таком коллективе сложнее спрятаться, поэтому плохие исполнители выдают себя быстрее, чем в огромном отделе.
Возможно ли создать такие мини-группы из удаленщиков? Это сложно. Компании все охотнее переходят на такой вариант работы, но я считаю, что важно как можно чаще собирать сотрудников вместе, даже если это требует дополнительных трат. Одна из ловушек удаленной работы заключается в том, что она препятствует истинному человеческому взаимодействию — люди в конечном итоге просто набирают сообщения друг другу.
Семь лет спустя мой эксперимент продолжает быть успешным. В Hipower сейчас есть 10 мини-групп, объединяющихся в большую группу, размер которой скоро достигнет верхнего предела Данбара в 150 человек. Что будет после этого, еще предстоит определить.
Применение числа Данбара в компании не всегда проходит легко, но оно того стоит. Выигрыш в продуктивности и вовлеченности будет неоценим.
Источник.
Источник: